子曰：学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？（《论语-学而第一》
孔子说：学习了之后经常实践，不是很愉快的吗？有朋友从远方来相聚，不是很快乐的吗？别人不了解自己，不怨恨恼怒，不就是君子吗？
这是《论语》开篇第一章，大家一般都非常熟悉。我读到钱穆把他解释为求学的三个境界的时候，很感动：“学者惟当牢守学而时习之一境，斯可有远方朋来之乐。最后一境，本非学者所望……圣人深造之已极，自知弥深，自信弥笃，乃曰：‘知我者其天乎’，然非浅学所当骤企也。”
以美国为中心的西方学术制度的核心是同行匿名审稿制度。从机制上来讲，这种制度本身是无可厚非的。但不可忽视的一个问题是，同行匿名审稿制度对于学术创新、学术发展所起到的压制作用。很多学术界的开山派人物，包括诺贝尔奖获得者的最重要的文章的发表，往往都经历坎坷，才成正果。而且，越是革命性的创见，遇到坎坷的可能性还往往还越大。我有一位学问做得很好的学术界朋友就被这个制度折磨得一度意兴阑珊。我把这段话抄给了他。一番含咏体味之后，我的朋友庄重地把这段话誊了下来，贴在书桌前。人不知而不愠，不亦君子乎？这的确是让做学问的人一个向往无比的一个境界。
联系到管理学，与这一段关系最密切的恐怕是源自《第五项修炼》的学习型组织了。这本颇为难读的书在大陆的流行，一方面拜台湾版优良的翻译所赐。另外一方面，应该也是因为学习型组织这个概念与中国传统中对学习、对教育的重视的价值观的之间的共鸣。最初，我也是把这本书奉若神明，进了学术圈之后才发现，圈内人好象并不太认可这本书。可能是该书只是一些著名观点的汇集，并没有太多自己的原创的观点的缘故吧。当然，大众圈内的读物得不到学术圈的认可，并不代表这些读物没有自己的贡献。斯坦佛大学著名管理学者 James March的说法，不要老试图去评价别人所做的事情的意义，该做什么，不该做什么，而是要问，不管做什么，做得有多好。不管怎么说，《第五项修炼》应该属于做得非常好的大众管理读物。
《论语》的这一段，也可以理解为学习型组织的三个阶段。学而时习是简单地学习别人最佳实践（best practices）的阶段；远方朋来是来自五湖四海的员工，发挥各自的优势和长处，互相学习，互相促进，耳厮鬓磨，切磋技艺，创造各种最适合本行业、本企业实际情况的最佳实践的阶段；不知不愠则是学习型组织的最高阶段：不断更新企业的各种最佳实践，永远保持企业的新陈代谢能力。管理之难，不在学习他人的最佳实践的第一个阶段，也不在因地制宜地制订一套自己的最佳实践的第二个阶段，难在管理的第三个阶段，即如何超越这些最佳实践组成的制度与流程，从而使得员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：1）在没有制度与流程的时候同样能以最佳实践的精神恰当地处理当前面临的问题；2）在需要的时候，能将处理类似问题形成的惯例正式化成为新的最佳实践；3）在老的最佳实践变得不合理的时候能挺身出来，顶住压力，废除这些实践，对这些实践进行变革。这里，尤其是第三种情况，没有一点不知不愠的精神，是难以做到的。
前些日子，我们和一些校友考察了一家严格执行学习型组织的修炼方法的著名汽车制造企业。公司出身低微，身处汽车这个豪门云集的行业，“有很多令人感到屈辱的经历”。现在，经过十几年的发展，在客车底盘、轻型货车和商务车等领域，都已经做到了全国前列。他们的经验很简单，学习，学习，再学习。比如，现场管理，他们学习海尔，一尘不染，一丝不苟；每周定期学习制度， 他们学习大众，“他们没能坚持下来，我们坚持下来了”。我们去的时候正好是星期六上午的定期学习时间，学习的题目是“如何预防传染病”。夏季快来了，预防好传染病，对于提高员工的出勤率和工作效率，都会有积极的作用。教室就设在生产线旁边，班组长先统一到公司的培训中心听课，然后在回来给大家讲。 和其他典型的成长期企业一样，员工普遍很年轻，“如何正确地清鼻涕”，投影仪把PPT打在白墙上，小老师很专心地讲，员工们也很专心地听。公司入口处，大门边，是八个大字：“系统思考，团队学习”，令人印象深刻。
学习型组织强调的是从认知能力（智商）、从技术性维度的角度看组织。但大多数时候，组织的问题其实都是“非不能也，而不为也”，症结在于员工主观对组织的认可，忠诚和爱护的程度，在于组织的社会性维度。学习型组织的落足点本来是第五项修炼（系统思考），但却绕不过组织的这个社会性维度，所以才在第三项修炼（共同愿景），第四项修炼（团队学习）上，花费了大量的篇幅，但因为没有触及利益机制和激励机制，终归有隔鞋挠痒之感。所以，学习型组织理论的问题在于：没有直面组织的社会性维度，解决为谁而学习，为什么要学习的问题。在普遍承认员工利益的西方，这个问题也许不成为问题，但在有几千年洗脑传统的中国，学习型组织如果成为又一套系统地对员工进行洗脑的工具，管理者不体谅员工，却一味要求员工“不知不愠”，可能就完全脱离作者的初衷了。
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