入主中粮将近两年之后，这位中国最著名的整合者终于亮牌了。但要实现以34个业务单元为平台的“有限多元化”，中粮仍面临管理和资本能力的挑战

    通过大屏幕展示的新Logo提案终于播完了最后一个画面，黄鼎杰目不转睛地注视着中国粮油集团董事长宁高宁的表情，这位Enterprise IG大中国区创意总监尽力掩饰着他的紧张。空气一片沉寂，“在大约一分半到两分钟里，没有人敢说话。”黄回忆说。宁高宁终于轻轻地说道，“Yes”，然后他转过头看着如释重负的黄鼎杰笑言，“其实我比你还紧张。”

    蓝色的天空，橙色的土地，绿色生命在灿烂的阳光下闪亮如新，这个新Logo最终在2006年10月18日隆重对外发布。在发布会上，宁高宁感慨说，“过去中粮业务太庞杂，涉及的范围太广，以至于很多人花很长时间也搞不懂我们究竟是一家什么样的企业。”

    现在，以天、地、阳光和生命为要素的新Logo恰恰勾勒了中粮聚焦于自然资源的主线，宁高宁解释说，“从粮食、贸易、食品加工发展到生物能源，中粮是一家与自然联系得越来越紧密的公司。”

    这不仅仅是一次简单的新老标识更换。更多人将之视作宁高宁释放的一个“信号”：中国最著名的产业整合者，在“深潜”两年后，终于拉开了新政序幕。

    作为中国华润集团昔日的灵魂人物，宁高宁曾推动了这家红筹央企由香港转战内地，并在地产、纺织、啤酒、零售、电力、水泥、建材等领域展开了一系列收购（详情参阅本刊2001年第3期封面故事《寻找中国摩根》）。

    但此一时彼一时，以德隆、格林柯尔、斯威特、东盛以及央企华源等为代表的激进整合者在经历了短暂辉煌后都纷纷陷入整体性困境。“产业整合者面临的整体环境与6年前已大不相同，这对你产生影响吗？”面对《中国企业家》记者的提问，宁高宁如此回答，“不，没有任何影响。”他说，“有一些人根本不能称为整合者，他们使用的手法令人吃惊。” 

    上任伊始，宁高宁就在中粮内部会议上指出，“我们涉足了庞大的产业群，虽然多数都和粮油、食品有关，但战线还是太长了。”

    的确，这个拥有700亿资产的企业，戴着中国最大粮油贸易商的头衔，在前任董事长周明臣的领导下，由贸易向上游实业大举渗透，先后涉足肉食品、果蔬、酒店、房地产、金融服务包括休闲食品等业务，在过去两年又收购了深宝恒、新疆屯河、中国土产畜产进出口总公司和中谷粮油集团，后两者将中粮业务再度扩展到了茶叶、船务、木材、香料、饲料、皮毛等领域，现在又不惜重金布局生物能源领域。但各产业之间内生的推动力并不明显。

    就在宁高宁执掌中粮即将两周年之际，外界对宁高宁“会否将华润整合手法复制于中粮”的猜疑逐渐变成了定论。不过这位埋头规划新中粮战略的掌门人却坦言，“中粮面临艰巨挑战，我们正在解题过程中”，“整合才刚刚开始。”

    

    价值链的组织者

    心思细腻的宁高宁善于从日常观察中获取灵感。最近一次美国之行让他有如下感悟：为什么一些中国制造的小商品在美国卖得比中国更加便宜，他在《中国造》一文中写道，“因为国外的进口商不仅仅在中国购买了这些商品，他们走得更远，在商业模式上，或者说产品的价值链上他们拉得更长……”。他不讳言，一旦国外的进口商因为某些原因“不主动了”，“中国造”就变得很被动。在文章结束宁高宁给出了改变这种局面的思路，把自己变成价值链的组织者或者创造者，“不仅在出口市场上，在国内市场上也是如此。”

    而这正是两年来宁高宁试图为中粮寻找的转型之路，即中粮能否在所涉足的每一业务单元中，将自己变成价值链的组织者。

    宁高宁最终决心将集团所属公司划分为行业相对统一的业务单元，“业务单元必须专业化定位，战略目标要特别清晰，成为一个真正的竞争者。”这使中粮今日之变革看起来与华润当年的转型颇多相似。6年前，多元化业务使华润集团看起来杂乱无序，正是通过效仿GE模式，通过转换资产组合，以多元化控股下专业化管理的组织架构，将华润打造成了今天多个行业的领导者。

    以此为根基，宁高宁尝试梳理中粮的业务单元，并将其由“被动厂商”转变为主动的价值链的组织者。比如，中粮的核心业务群——粮油食品贸易、物流、加工、进出口业务，发展的目标就是按照产业链逻辑形成组织体系，仿照ADM从种子、种植、收储、运输、加工到贸易形成一条龙体系。中粮集团战略部总经理马建平表示，“从长远来看，这块业务可以形成一个完整的产业链体系，中粮的所有业务都依附于这个体系，这将一改中粮目前分散的局面，不再是贸易做贸易，加工做加工，进口管进口，出口管出口那种局面了。”

    在业务单元战略质询会上，针对中粮的传统业务粮谷贸易，宁高宁强调“在产业链条中，我们要锁定两端才有价值，别人才不会绕过我们去”，并建议注册自己的品牌，形成“技术＋品牌＋物流”的模式，由此变成价值链的组织者，把客户“养懒”。

    

    寻找国际标杆

    但在转身成为价值链的组织者之前，中粮仍需迈过一道门槛，即梳理并收缩中粮目前庞大的业务群。6年前华润面临同样的问题，但其时华润收缩于地产、零售、纺织、电厂、建材以及药业的速度和果断令人吃惊。但直到现在，中粮仍然保留了34个业务单元，对于削减哪些业务依然没有定论。

    2004年底的中粮与1998年初的全球头号粮商嘉吉公司（Cargill）极其相似：面对那些专业性公司咄咄逼人的攻势，嘉吉无法每次都迅速做出应对，或者为那些受到威胁的业务部门提供足够的资金来应对竞争；成本高企并不断增长；内部各机构的表现良莠不齐；农业以及食品行业和非食品行业之间无法形成合力效果。当时的中粮也是如此，除了福临门、长城几类产品外，中粮涉足的约50项品类多数市场反应都比较迟滞，尚不具备成本和规模优势。

    时任嘉吉董事长的阿尼斯特·米克只能从头梳理嘉吉的战略目标，米克放言，新的战略并不只是为了应对眼前的挑战，更重要的是为了抓住未来的机会。这与宁高宁的思路几无二致，后者相信今天中粮的一系列转型之举，会对十年之后产生决定性影响。

    米克将嘉吉的战略目标定位于“农业和食品链条客户解决方案”，实现这一战略意图的要义是沿着嘉吉的传统优势食品链条展开横纵两条线上的拓展，增加诸如农业服务和化肥等面向农户的业务，同时向农产品的工业化产品生化能源——油的替代性产品延伸，并重金布局物流体系，以便迅速地到达客户。

    再看另一家国际标杆公司ADM，其核心能力是把谷物和油籽原料深加工成为用于食品业、饮料业、保健品业和畜牧饲料市场中的多种产品, 然后利用自己发达的运输系统送达全球。与嘉吉不同的是，ADM将价值链体系定位于七大类，从种子、种植、农产品贸易、初加工、深加工至食品、餐饮几乎全部囊括。

    究竟中粮未来的业务架构更贴近嘉吉还是ADM，还是双方的混合体，今天中粮并没有给出十分明确的答案。在很多场合，宁高宁向中粮高层强调，“要全面研究ADM、嘉吉、联合利华、达能等国际知名企业”，他说，“他们与中粮很类似。”

    2005年下半年，在空降中粮不到一年后，宁高宁将大中粮（包括中土畜、中谷粮及其他收购公司）涉足的大约50多项业务归类、收缩于七大业务群，34个业务单元。随后将管理结构进一步扁平化，34个业务单元并列由集团直接管辖。他寄望新的组织架构能帮助各业务单元“通过寻求有效的商业模式不断成长，并成为行业的领导者”。

    但是这一收缩充满了阶段性色彩，距离宁高宁最终“只保留7－8个业务单元”的目标亦相距甚远。宁高宁不讳言，对于具体的业务整合中粮内部非常敏感，虽然对于部门削减大家慢慢能够理解了，但他仍需在不同场合强调，“我们很友善，我们不想伤害任何人，我们会通过培训尽量为大家寻找到合适的岗位。”

    负责中粮集团战略的马建平坦承，目前只是中粮向目标和远景迈进的一个过渡期，“以目前的潮流来看，多元化经营是比较难的，所以我们提出有限多元化，至于有限相关到多大程度，将主要取决于中粮发展的状态。”

    

    扩张冲动

    与谨慎削减业务相对应的是中粮内部试图上下延伸产业链条的扩张冲动。

    这种情绪缘于过去两年国企改制过程中呈现出的众多的收购机会，中粮面对的一些竞购对手比如跨国巨头基本上都斩获甚丰，这使深谙这些公司价值的宁高宁大有时不我待之感。但最关键的原因是在34个业务单元中，中粮优秀的、可以列入产业前三的领导厂商少之又少，这使得这个资产规模高达700亿的大企业一旦分解为34个业务单元，多数都显得有些单薄。

    在一个内部会议上，宁高宁曾做如下分析，农业种植养殖业，我们比较难形成规模；大宗农产品贸易，我们一方面要关注政策变化，一方面受限于物流设施；农产品加工多数停留于初加工，只能依靠规模；做深加工，对团队素质、技术、专业性要求很高，这些目前我们还比较欠缺……”这使得中粮产生了收购竞争对手的需求，而相应的通过收购来加强这些业务单元在价值链上的整合能力看起来也十分可行。

    重塑玉米深加工产业，为中粮寻找新的利润增长点是最典型的例子。中粮对玉米深加工产业的最早规划可以追溯至2000年，当时，中粮曾跟中石油、中石化接触，希望能合作将玉米深加工产业拓展至燃料乙醇领域，但由于其时石油价格较低，中石油和中石化并未表示出兴趣，中粮只好作罢。2005年10月，当宁高宁的老部下华润酒精董事长岳国君拜访在东北出差的宁高宁时，中粮进军燃料乙醇项目得以旧话重提。而华润酒精是国家指定的四大乙醇汽油制造企业之一。

    在新闻发布会上，宁高宁笑称中粮集团总经理刘福春是最主要的推动者，“我觉得刚离开华润，有心理障碍，不好意思提收购的事”，坐在一旁的刘福春补充说，“那天晚上我们喝酒估计‘烧’得差不多时，就开始鼓动董事长给对方打电话。” 宁高宁谈兴甚浓，“关键是后来想了想，燃料酒精这块业务跟华润战略关系不大，但是跟中粮的玉米深加工，向生物能源延伸的定位十分切合，所以就借着酒劲给华润领导打了电话，没想到华润那边非常高兴，他们也十分乐意卖。”

    在当年年底完成对华润酒精和华润生化的收购后，中粮在生物能源领域开始重金布局。据中粮生化能源部总经理岳国君介绍，仅在今年中粮在河北、广西、辽宁等地投建的项目总投资额接近30亿元人民币，而目前总体规划约在100亿左右。在随后参股吉林乙醇获得四大厂商中两家之后，中粮又在近期展开了对“四大”中产量居首的G丰原的竞购。岳国君雄心勃勃，未来三至五年内，中国乙醇燃料市场约半数的份额将由中粮提供。

    但这样的收购并非一帆风顺。2006年初，在摩根和高盛私人资本对中国最大的肉食品加工企业河南双汇展开收购时，较晚才获悉消息的中粮随后加入了竞标队伍。据中粮及双汇内部人士透露，中粮亮出的涉农产业拉动优势、上下游的整合能力等招牌，使市政府方面颇为心动。在市政府安排下，宁高宁与双汇集团董事长万隆在电话中做了简短的沟通。但由于介入过晚，中粮的收购想法很快被万隆拒绝了，万隆表示，对宁高宁本人十分赞赏，但基于过去22年执掌双汇的经验，他对国企体制下企业家能够产生的影响力、企业的竞争能力深感怀疑。由此，中粮错失收购双汇的机会。

    中粮旗下的业务单元“肉食部”由于起步较晚，在行业内未能竖立品牌效应，竞争能力较弱。假如能联手双汇整合肉食品加工产业，其效果可想而知。这一机会的错失使宁高宁颇感痛心，据说，宁高宁因此在中粮内部会议上曾表示，对那些潜在的收购目标未来中粮要早做准备、提前介入。

    华润当初整合的成功离不开资本市场的支撑。2006年10月15日，中粮集团在香港的上市公司中粮国际也发布了重组和分拆的公告，根据公告，中粮国际将向非粮油农产品加工业务进一步整合，而中粮粮油将由中粮国际分拆出来，申请独立上市。之外，中粮还同时拥有华润酒精、ST屯河及中粮地产三大A股上市公司。但宁高宁显然并未感到满足，在参与多家上市公司竞购同时，他流露出为中可公司、中粮包装等优势业务单元铺设上市轨道的想法。

    

    区域版图重建

    除了业务单元上下延展产生的一系列扩张之外，宁高宁腾出了一部分精力开始在国内市场构建支撑大中粮的新版图，使中粮实业有序地根植在新疆、甘肃、湖北、黑龙江等资源丰厚的农业大省。

    最早中粮内部对区域布局的反思，见诸于中粮集团副总裁薛国平在中粮内刊上的文章，在文中他写道，“由于缺乏地域规划，中粮实业投资遭遇到七大问题”，包括区域投资没有清晰的战略，同一地区业务各自为政、缺乏协同，中粮资产遍布全球却没有在某一区域产生很大的影响，一些大的区域性项目没有形成辐射性影响等。针对这些问题，宁高宁认为，行业的集中度和地域的集中度在某种程度上是相关联的，要把行业分类和地域联系起来，形成一个在行业定位之下、地域战略之上的整体性战略。

    早在中粮整合屯河之初，宁高宁在新疆拜访当地官员时就曾表示，中粮的目的并不仅仅停留于蕃茄产业，中粮将进一步加大对新疆农副食品深加工的投资。新疆的红花籽油是全球最重要的产区之一，红花籽油是一种非常昂贵的食用油，新疆红花产量占据全国的70%，而塔城地区的产量占据新疆的80%，由于其红花籽亚油酸含量高达83%以上，品质在全球名列前茅。凭借挽屯河于危难的良好姿态，2005年11月，中粮集团成功收购塔城地区塔原红花有限责任公司100%股权，并在随后一年里，以红花产业为根基开发了“滋采”红花油系列，目前该产品已经占据高端市场。

    此外，中粮试图以新疆为根基，将与可口可乐的合资公司中粮可口可乐由单纯的装瓶商扩张到自有品牌的果汁饮料领域，他期望饮料能成为中粮新的增长点，光是番茄汁的加工业务就已十分诱人，加之新疆还拥有其他丰厚的水果资源，如葡萄、杏、哈密瓜等。据悉，目前中粮已经着手在新疆投建新的饮料基地。但宁高宁透露，新疆战略还不仅止于此。 

    

    柔性整合

    对于空降兵这个身份，宁高宁如此形容，“就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱”。

    或者是对这种尴尬身份的洞察，或者是源于他丰富而敏感的内心，宁高宁运用他特有的、循序渐进的手法，慢慢地融入了“这场进行中的比赛”。 

    空降伊始，宁高宁能感受到中粮内部急切的气氛，“大家期望很高，希望公司能尽快行动，特别期望我本人能有所行动。我也听到了不少建议，如应大刀阔斧进行人事调整；要加大投资做某些项目；要加大收购的力度等。每个提法都有它们的道理。”他耐心地解释说，“我不相信一下子把人换掉公司就会好……”“关于收购，我们还不具备很强的文化同化能力。” 

    “在过去一年里，对于中粮的并购宁总几乎从不发表看法。”2005年10月中粮一位高层在接受《中国企业家》采访时说道。

    这位空降兵在两年间像一个布道者一样做着各种培训。2005年3月份，他为中粮高管剖析使华润摆脱杂乱无序状态的“6S管理体系”。4月份，他向高层们抛出“假如有700亿现金，我们能做什么”的话题。随后他开始向中层干部们讲解“战略十步法”，并花了将近3个月的时间和34个业务单元的负责人面对面地商讨他们的战略构想，并不愿直接给出方案的宁高宁试图由此将他们送到离“最具竞争力的价值链条”最近的地方。

    宁高宁一贯细致、缜密的作风在中粮整合中处处可见。2005年7月，中粮重组中国土产畜产进出口公司终于尘埃落定，在重组计划尚未公布时，宁高宁前往中土畜并在经理人年会上宣称，“中土畜的未来在自己手中。”他提出了整合的三种方案：一不打散中土畜原有框架，两家公司保持相对独立，中粮以投资人身份管理中土畜；二保持中土畜业务单元相对独立，中粮介入日常管理；三将两家公司全部打散，分业务整合。根据来自中土畜内部的调查，三种方案中的第一种获得了半数支持，第三种方案获得了两成支持。

    尽管对第三种方案宁高宁强调“它风险大，但好处最多”，但人们担心的是“打散后人员的安置和待遇”，“中土畜员工会否沦为中粮的二等公民”等问题。中粮最终将中土畜业务分解为中茶公司、利海船务等六大单元，与中粮其他28项业务单元一样由集团直接管辖，宁采取了第三种方案，但规避了中土畜员工“二等公民”的担忧。

    尽管宁高宁用其全球化的眼光、清晰的大局观以及柔和的手法为中粮转型找到了出路，但艰难程度一如他本人所言，“转型是非常困难、非常危险的一件事，在转型的惊险一跳中，失败的案例比比皆是。”